Oczami pracownika
OCZAMI PRACOWNIKA
Komunikacja w Firmie (obieg informacji w firmie)
Dziś pierwszy dzień w pracy. Nowa praca, nowi koledzy, nowe dokumenty nowe zasady, standardy, procedury i oczywiście – nowe zasady komunikacji. Nowi koledzy, dokumenty, standardy – to wiadomo. Stopniowo poznam i wdrożę się. Natomiast nowe zasady komunikacji w firmie to temat, którym postanowiłam zająć się w pierwszej kolejności. W końcu od ich należytego poznania zależą dobre stosunki w pracy, przestrzeganie procedur obowiązujących w nowym miejscu i przede wszystkim to - czy, a jeśli tak to, kiedy i jak, w jaki sposób załatwię sprawy swoich klientów – czyli moje zawodowe być albo nie być.Kilka słów kontekstu sytuacyjnego. W „X” byłam doradcą klienta, a więc szeregowym pracownikiem. Nade mną był manager, a nad nim dyrektor oddziału. W skład struktury poziomej wchodziły sekretarki działu sprzedaży: Zosia i Kasia oraz osobista asystentka naszego dyrektora Kinga. Występowały jeszcze tzw. struktury wspomagające, co prawda bezpośrednio podporządkowane innym działom w firmie, lecz niezwykle przydatne na pewnych etapach komunikacji firmowej przy pozyskiwaniu ważnych i interesujących mnie w bieżącym momencie informacji. Ich skład zasilały (idąc od dołu budynku „X”): szef ochrony pan Jacek, 4 pracowników dyżurujących na zmianę na parterze przy bramkach wejściowych , 3 panie z biura obsługi klienta, szef restauracji firmowej Fabio wraz z pracownikami, pani Iwona z departamentu ryzyka, pani Anna z departamentu obsługi produktów, szef działu szkoleń Piotr, trenerzy: Tomek i Adam oraz informatycy w postaci helpdesku w liczbie bliżej niezliczanej (tzn. jak się coś zepsuło, za każdym razem jak byłam w biurze ktoś nowy przychodził, a przynajmniej takie miałam wrażenie). Oczywiście to nie były jedyne osoby w poszczególnych działach czy departamentach, ale te szczególnie mocno zapadły mi w pamięć.
Schemat komunikacji w mojej nowej firmie i jego konsekwencje wyglądały, więc tak:
Oficjalny:
Do powyższego schematu dodam jeszcze możliwość komunikacji mailowej poprzez nasz wewnętrzny firmowy system - intranet z ludźmi z innych działów i departamentów.
Żeby nie podpierać się tu tylko czysto akademickimi wywodami (poniekąd ważnymi, lecz w życiu zawodowym – nawet tym modelowym, mało przydatnymi), rozważmy teraz wyżej rozpisaną strukturę na konkretnym przykładzie - z jakim zetknęłam się już w drugim tygodniu mojej pracy.
Otóż, jak co rano przyszłam do pracy. Odsiedziałam swoje (dwie poranne odprawy – jedną z dyrektorem oddziału, drugą z managerem mojego zespołu). Potem wykonałam kilkanaście telefonów - do potencjalnych, nowych klientów i do tego Pierwszego (Pana Michała), zdobytego w pierwszym tygodniu pracy. Zdążyłam jeszcze zrobić sobie kawę, gdy mój Pierwszy Zdobyty Klient tym razem zadzwonił do mnie. Sprawa wydawała się zupełnie błaha. Jak się z czasem okazało – tylko z pozoru.
W tygodniu poprzedzającym właśnie biegnący tydzień odbyłam z Panem Michałem pierwsze spotkanie handlowe, podczas którego wyraził zainteresowanie ubezpieczeniem na życie. Na drugim spotkaniu (także w ubiegłym tygodniu) spisaliśmy umowę tegoż ubezpieczenia. Dokumenty przyniosłam do firmy, dając do sprawdzenia i podpisu swojemu managerowi. Po tym złożyłam (zgodnie z procedurą) w sekretariacie. Sekretarka Zosia poinformowała mnie o dalszych losach polisy, czyli że za chwilę zaniesie ją na 4 piętro do departamentu ds. obsługi produktów i jak wszystko będzie w porządku to za kilka dni będę miała informację w intranecie, że polisa została zatwierdzona. Jak będą wątpliwości, co do kompletności informacji spisanych przeze mnie u klienta albo, co do samej ich treści, dostanę za kilka dni maila o tym, co mam uzupełnić lub powiadomienie w kuwetce (swojej przegródce na dokumenty w firmie) o podjętych przez departament decyzjach, co do dalszych losów polisy.
Wyposażona w tę wiedzę udałam się do innych swoich obowiązków i zaplanowanych zadań – do raportów dla managera, odpraw w pracy, telefonów do klientów i spotkań z nimi.
Kilkanaście dni później rzeczywiście dostałam informację o polisie – oficjalny dokument z departamentu ds. obsługi produktów o skierowaniu klienta na badania z uwagi na stan zdrowia i wykonywany zawód (dane z wniosku). Oczywiście natychmiast poinformowałam o dalszej procedurze postępowania Pana Michała - pójdzie na badania, ich wyniki dostanie departament oceny ryzyka i na tej podstawie firma się wypowie – wystawi polisę lub też nie. O fakcie badań mojego klienta powiadomiłam bezpośredniego przełożonego (mieliśmy obowiązek tego typu sprawy komunikować), a ten z kolei zaraportował (w raporcie podsumowującym tydzień) dyrektorowi oddziału.
Po kolejnych kilkunastu dniach wiedzieliśmy (ja, mój manager i Pan Michał), że polisa zostanie zaakceptowana pod warunkiem, że klient zgodzi się na podwyższenie wysokości składki miesięcznej oraz obniżenie zakresu sumy ubezpieczenia w stosunku do ustalonej w momencie podpisywania umowy. I tu zaczęły się przysłowiowe schody. Pan Michał poprosił mnie o przedstawienie mu dokładnego wyliczenia kwotowego i procentowego, na co idą jego pieniądze. Ile z tej kwoty zostanie przeznaczone na jego faktyczną ochronę, ile na opłaty administracyjne i za zarządzanie przez firmę, a ile na odkładanie kapitału na przyszłość i jak ten rozkład będzie wyglądał w perspektywie lat, (na jakie się ubezpieczył) i wysokości sumy ubezpieczenia. Rzecz jasna obiecałam takie wyliczenia dostarczyć klientowi niezwłocznie. W końcu to kilka kliknięć w systemie w departamencie ds. obsługi produktów, wydruk dokumentu i gotowe. Jak bardzo się myliłam, miało się za chwilę okazać.
Pierwszą rzeczą, jaką zrobiłam było zaraportowanie managerowi prośby klienta (dalej wiadomo – tygodniowy raport do dyrektora). Potem wysłałam maila z informacją do stosownego działu, że wpłynie pismo z prośbą o wyliczenie i wysłałam samo pismo drogą służbową na górę (pismo wręczyłam naszej sekretarce, a ta miała doręczyć na 4 piętro). I zapomniałam na chwilę o sprawie licząc na to, iż drogą służbową pójdzie sprawnie oraz szybko i już za chwilę będę mieć odpowiedź dla Pana Michała.
Minął tydzień, odpowiedzi nie było, żadnej informacji mailem nie było. Zaczęłam podpytywać managera, co teraz. Polecił cierpliwie czekać. No to czekałam. Mijał trzeci tydzień. W międzyczasie Pierwszy Klient dzwonił systematycznie, co kilka dni chcąc się dowiedzieć, na jakim etapie jest jego pismo. Ja równie systematycznie komunikowałam się z sekretarkami Kasią i Zosią (bezradnie ręce rozkładały) – żadnych informacji „góra” mi nie przesyłała oraz moim managerem, który także nic konkretnego (w sensie daty opracowania odpowiedzi dla klienta) nie mógł ustalić. Mógł, co prawda udać się bezpośrednio na 4 piętro i osobiście dopytać, ale o tym wtedy nie wiedziałam, że mógł i że ścieżki komunikacji służbowej by w ten sposób nie naruszył. Dyrektor się takimi sprawami nie zajmował.
Po miesiącu Pan Michał zaczął przechodzić w rozmowie od jawnego zniecierpliwienia do żywej niechęci, a ja bezradnie miotałam się pomiędzy sekretariatem, managerem, intranetem i swoimi coraz gorszymi myślami na temat tego co się „na górze” dzieje. Pierwszy Klient coraz mniej maskował niechęć spowodowaną zbliżającym się terminem wyjazdu do pracy za granicę (na rok) i potrzebą ubezpieczenia się przed wyjazdem. Ja nie ustawałam w słaniu maili nawet kilka razy dziennie i wręcz nękaniu zwierzchnika. Po 6 tygodniach Klient zrezygnował. Dowiedziałam się, że wziął ubezpieczenie prawie od ręki w innej firmie.
Chwilę po tym fakcie dostałam wyliczenie kwotowe i procentowe elementów składki klienta. Informacji, na tym etapie już mi całkowicie nie przydatnych.
Żeby nie było, że jestem wyjątkiem i tylko mnie w firmie tak opornie się sprawy układają – doświadczenia moich kolegów i koleżanek doradców są podobne. Czas załatwienia sprawy w przypadku wystąpienia odchylenia od standardu (złożenie wniosku – rozpatrzenie – zatwierdzenie) i szybkości komunikacji czy czasem w ogóle jakiejkolwiek komunikacji w strukturze pionowej waha się od 2 tygodni do średnio 2 miesięcy. W przypadku jak ten opisany, gdzie człowiekowi naprawdę się spieszy, to jak przebijanie głową muru. Im z większą nadzieją w nią walisz, tym bardziej boli. Im bardziej boli, z tym większa nadzieją walisz, bo przecież tyle wysiłku, standardy, procedury, struktury, komunikacja nie może pójść na marne. Przecież ktoś to wszystko wymyślił właśnie po to, by funkcjonowało się w firmie prościej, żeby usprawnić komunikację. Tymczasem jedyne co można zyskać – to na szybko guza na czole. Rozpacz mnie ogarnęła i zniechęcenie.
A oto przykład efektywnego załatwienia podobnej sprawy po pół roku pracy w „X” - gdy człowiek już zorientował się, że poza ścieżką komunikacji oficjalnej (zgodnej z procedurami), istnieje droga nieoficjalna. I to dopiero było odkrycie na miarę odkrycia Ameryki.
Droga nieoficjalna:
Z oczywistych względów (czujne oko dyrektorskie), wszystkie powyższe osoby komunikowały się również mailowo i z zachowaniem pełnej ścieżki służbowej.
Jak już można się domyśleć (mając na uwadze szybkość ścieżki służbowej i komunikację na wyższych szczeblach od własnego) poszło mi, nie chwaląc się, zdecydowanie lepiej.
Po pierwsze wyeliminowałam nieefektywne ogniwa – dyrektora i w większości kwestii managera. Samo to dało skrócenie czasu uzyskania efektu w najgorszym wypadku do kilku dni. Interesujące prawda?
W zależności, co należało zrobić dla swojego klienta lub jakie informacje uzyskać, ścieżka komunikacji wiodła do (idąc od dołu budynku) – szefa ochrony Pana Jacka – nieocenionego źródła wszelkich istotnych informacji – np. czy był już listonosz, (jeśli akurat czekałam na ważny list), czy wróciła już potrzebna mi pani z biura obsługi klienta, czy w restauracji firmowej jest miejsce i kto tam aktualnie je obiad, czy dana, interesująca mnie osoba jest dziś w pracy.
W przypadku listów oprócz samej informacji o nim, miałam ten list od razu w rękach, bez czekania na przyniesienie korespondencji do biura, rozdzielenia jej na poszczególne działy i departamenty, dostarczenia przez sekretarki do kuwetek (oszczędność – czasem całego dnia). W przypadku pań z BOK – u oszczędność czasu i przydatność informacji polegała na tym, że jeśli trafiło się na właściwą panią to informacje uzyskiwało się natychmiast. Jeśli nie, to trzeba było robić kilka podejść, by uzyskać wszystko, po co się przyszło za pierwszym razem. Poza tym nie wszystkie panie były skłonne udzielać informacji doradcy, skoro to było biuro obsługi klienta, nie doradcy. Stąd trzeba było wiedzieć, do kogo się udać i jak poprowadzić rozmowę, aby wyjść z potrzebnymi danymi. W przypadku restauracji Fabia, komentować za bardzo nie trzeba. Wolałam przyjść w momencie, gdy wiedziałam, że jest wolne miejsce (korzyść – od razu obiad), a do tego wtedy, gdy obiad jadł również człowiek z „góry”, aktualnie mi potrzebny lub mogący szybko pomóc dotrzeć do właściwej osoby. Ukłony dla tego, kto wymyślił lunche biznesowe.
Jeśli potrzebowałam porozmawiać z osobą, której u Fabia spotkać nie dałam rady, zawsze można było wyjść do palarni (sporo osób paliło, a Pan Jacek i pozostali pracownicy ochrony uczynnie informowali, kto właśnie poszedł „podumać”) lub zostawić informację do przekazania u Pana Jacka lub też porozmawiać z managerem, o którym się wiedziało, iż zna daną osobę lepiej niż ktoś inny z naszej firmy (a więc niekoniecznie był to własny bezpośredni zwierzchnik). Oszczędności czasowe były tu bezcenne. Nadto sam proces komunikacyjny krótki, bezpośredni, bez możliwych zniekształceń zbyt wielu pośredników, obawy zaginięcia po drodze informacji, przez co niezwykle skuteczny (w kontekście pożądanego rezultatu końcowego). Tak, więc jeśli sprawa klienta była wagi oceny ryzyka – wiadome było, że do Pani Iwony. Jeśli zaś zwykłe zapytania, co się dzieje z produktem, z dokumentem, w wyliczeniami, itp. – to do Pani Anny. Dodatkową formą korzyści z takiego sposobu komunikacji były coraz mocniejsze relacje międzyludzkie. Wartość sama w sobie.
Czasem też zdarzało się, że potrzebowałam „przegadać” jakieś byłe spotkanie u klienta. Coś tam wychodziło, że nie wychodziło – sprzedażą się spotkanie nie kończyło. I co wtedy? Drogą preferowaną, (czyli nieoficjalną) – telefon do departamentu szkoleń, do Piotrka, Tomka lub Adama i w większości wypadków już za chwilę siedzieliśmy u Fabia i „przegadywaliśmy” sytuację. Normalnie musiałabym niemal lata świetlne czekać, aż ktoś od nas ze sprzedaży z managerów wpadłby na pomysł doszkolenia nas. A tu proszę – od pomysłu do realizacji. Jak zwykle wyszła szybko przy tym kolejna wartość dodana dla takiego jak ja doradcy – a mianowicie helpdesk. Departament szkoleń mieścił się tuż obok departamentu IT, więc jak się coś u nas (piętro sprzedaży) zepsuło to zaraz była pomoc. Tu co prawda komunikacja bezpośrednia potrafiła zawodzić (nie każdy potrafi rozmawiać i zmobilizować do nadprogramowego działania informatyka, nawet tego z helpdesku), lecz zawsze wtedy można było liczyć na niezawodność komunikacji na linii trener – helpdesk (panowie z racji pracy w bliskiej odległości zaprzyjaźnili się).
No i Kinga – osobista asystentka naszego Naczelnego. Już z racji samej funkcji, nieocenione źródło informacji. To właśnie od niej wiedziałam pierwsza co się „święci” w firmie, jakie pomysły na dziś ma nasz szef, czy ma dobry humor, a wtedy można się było poruszać z tzw. średnia prędkością biurową po piętrze, czy zły – a wtedy należało się przemykać chyłkiem, by nie paść ofiarą szefowskich pogadanek. Potrafiły w ekstremalnych przypadkach trwać i dobre 3 godziny...brr! Czasami wzywany był także manager delikwenta z nakazem dokończenia dzieła, znaczy pogadanki motywującej. Chcąc, więc zaoszczędzić i sobie i managerowi wątpliwej przyjemności wolałam pewne rzeczy wiedzieć wcześniej. Kinga znacznie mi to zadanie ułatwiała.
Jak wspominałam na samym początku, powyższe osoby, personalnie wymienione, nie są jedynymi w poszczególnych działach czy departamentach, ale te szczególnie mocno zapadły mi w pamięć.
I tak to właśnie człowiek komunikował się w pracy, stwarzając sobie samemu dogodne warunki do funkcjonowania oraz rozwoju.
Monika Gębska
Zapisz się na szkolenie!
Newsletter
Kalendarz szkoleń
